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建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系(PPT 116页)_图文


建立以能力素质模型为核心的 战略性人力资源管理体系

通过有效的测评确定关键绩效指标
设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程
? 8个特性测试,以确保关键绩效指标 ? 与战略目标的一致性 ? 可衡量性 ? 可信性 ? 可实施性 ? 可控性 ? 可理解性 ? 整合性 ? 可低成本取得
? CQT平衡测试,以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性 ? 相互性关系测试
Page 2

关键绩效指标测评样例

Y:满足此特性 N:不满足此特性

指标 分类

绩效评价指标

围绕 公司 制定人力资源规划

年度 完善人力资源组织体系

生产 规范各项管理制度与流程



经营 目标

完成人才储备的网络设立

的主 推行绩效管理

力 要工 优化薪酬体系 资 作 提供发展所需的人力配置

源 部

本年 人力资源现状分析 度重 筹建人力资源委员会 大专 项工 建立共享的信息资源网络

作 初点素质模型、进行职位分析

高、精、尖人才的吸引与培养

费用支出控制在财务预算内

可低 成本 取得

与战 略目 标一 致性

可 控 性

可 实 可理 施 解性 性

可 信 性

整 合 性

可 衡 量 性

备注

Y Y Y Y Y Y Y N 难以量化 N Y Y Y N N Y N 定义不购明确,无法量化 Y Y Y Y N Y Y N 缺乏衡量标准,难以量化 N Y Y Y N Y Y N 缺乏衡量标准,难以量化 Y Y Y Y Y Y Y N 缺乏衡量标准,难以量化 Y Y Y Y N Y Y N 定义不购明确,无法量化 N Y Y Y N Y Y N 定义不购明确,无法量化 Y Y N N N Y Y N 对于企业的运作结果没有实际意义 Y Y Y Y Y Y Y N 缺乏衡量标准,无法量化 N Y Y Y Y Y Y N 缺乏衡量标准,难以量化 Y Y Y Y N Y Y N 定义不购明确,无法量化 N Y N Y Y Y Y N 非被考核部门可以控制
YYYY YY YY

Page 3

平衡计分卡样例

指标大 类
财务指标 客户
内部营运
员工发展

指标名称
员工招聘成 本
人力资源费 用预算率
内部客户满 意度
招聘需求按 时完成率
流程实施得 分 治安、消防 、信息安全 人均培训时 间
员工满意度

权重

计算方法

目标值

数据来源部门

15%

当期发生的员工招聘总 费用/新招聘员工数

500元/人(中低级) 30万元/人(高级)

(当期公司人力资源实际

15% 成本费用-预算成本费用) /预算成本费用*100%

80%

25%

内部客户满意度调查问 卷

80分

完成的上两个月计划内招

25% 聘数/上两个月计划要求的

75%

招聘需求总人数*100%

计财部 计财部 稽核部 人教部

5% 流程执行工作评分

90分

稽核部

5%

治安、消防、信息安全 工作考核

5%

本部门员工培训时间总 数/本部门员工数

90分 15小时

稽核部 人教部

5% 员工满意度调查问卷

80分

人教部

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个人评估体系涉及多个方面的把握
个人评估体系*

对业绩指标达成 情况的评价

对能力素质要求 达成情况的评价

对员工个人职业 生涯设计的考虑

岗位职责的履行 状况

优点

关键绩效指标
1. 可以量化,对绩效结果的判断比较 客观

缺点

1. 只能细分至部分关键岗位
2. 单纯强调指标的目标值,对工作表现 重视不足,对个人职业生涯发展缺乏 指导作用

*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准

能力素质模型
1. 组织对员工绩效提出明确的行为表 现要求
2. 员工明确自己的工作方向及应达到 的绩效表现
1. 定性描述,可能不尽全面且比较主 观

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根据岗位的不同,业务指标和能力素质的各自突出 程度也不同

权重 岗位级别
总经理

对业务指标达成情况 对能力素质达成情况的

的评价

评价

100%

副总经理/总经理助理

80%

20%

部门经理(业务部门)

70%

30%

部门经理(支持部门)

50%

主管(业务岗位)

50%

主管(支持岗位)

30%

员工(业务岗位)

30%

员工(支持岗位)

20%

50% 50% 70% 70%

80%

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对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求
根据员工表现划分出不同区间区别对待 ? 找出在岗位上表现最佳的20%员工,给予晋升的奖励 ? 淘汰或转岗最差的10% ? 鼓励中间的70%,以保持整体团队的活力
不同表现的员工分布状况

10%
不能胜任

70%

20%
表现优良

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不同的表现将拥有不同的的晋升通道

干部业绩/绩效与管理能力综合分析

优 姓名



1. 2.

3.

4.

姓名

1.

2.



3.



4.



姓名



1. 2.

3.

4.

姓名 1. 2. 3.
差 4.


姓名 1. 2. 3. 4.
姓名 1. 2. 3. 4.
姓名 1. 2. 3. 4.
姓名 1. 2. 3. 4.

姓名 1. 2. 3. 4.
姓名 1. 2. 3. 4.
姓名 1. 2. 3. 4.
姓名 1. 2. 3. 4.

能力素质

姓名 1. 2. 3. 4.
姓名 1. 2. 3. 4.
姓名 1. 2. 3. 4.
姓名 1. 2. 3. 4.

考虑进一步重用、 提升

Page 8

通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期 望
分析方法——员工期望书
期望 你的发展目标是什么?
绩效期望书

评估 你做的怎么样?
绩效期望书

行动 你如何实现你的目标? 日常工作指导和监督

反馈 你存在些什么困难? 定期的沟通和交流

? 一个持续不断的过程 ? 一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程 ? 包括对业绩和能力的期望 ? 强调员工的发展和参与

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员工期望书样例

评价人信息 姓名: 所属部门: 所属岗位: 一、目标达成情况
工作目标

年度绩效评价报告
评价时段:
被评价人信息 姓名: 所属部门: 所属岗位:
权重: 评价结果:
得分:

#DIV/0! #DIV/0!

自我评价及说明

上级评价及说明

二、岗位职责完成情况
岗位说明书内容:

等级:

O : O utstanding – 杰出: 对公司有优异的贡献和显著的超过期望(100分) E : E ffective – 有效: 有优良的绩效, 达到标准和履行主要的目标与要求(80分) U : U nderperformance – 未达标准: 需要改善, 未完全达到目标和要求(50分) (注:本评价报告其余各部分均按此标准进行评价)

对目标达成情况的总体评价

对岗位职责完成情况的总体评价

评价意见: 评价意见: 评价意见: 评价意见: 评价意见: 评价意见: 评价意见: 评价意见: 评价意见: 评价意见: 评价意见:

权重: 评价结果:
得分:

#DIV/0! #DIV/0!

O

E

U

Page 10

以能力素质为核心的战略性人力资源管理
总体方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升
Page 11

薪酬哲学的四大要素
岗位价值指在企业内 的相对重要性,应直 接与其薪酬水平相联 系
岗位价值
能力素质是描述员工怎 样实现企业和岗位本身要 求所要具备的行为要素, 其直接与企业竞争力相 关,因而也须与薪酬挂钩

市场定位 能力素质

相关人才市场的相应 岗位的供求情况与薪 酬水平
总体绩效
员工的量化绩效目标 应根据公司整体、部门 和个人的关键绩效指标来 制定,而员工实现绩效 目标的程度应在个人薪酬 中直接体现出来
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薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励 等构成
薪酬与奖励

全面现金薪酬

一次性奖励

固定收入
基本工资 (12个月) 固定奖金 (X个月) 午餐/交通津贴

可变收入
变动奖金 (平均 X个月) 业务佣金 专项奖金 岗位补贴

公司业绩异常好 突出的贡献 其它特殊情况

? 可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成 ? 业绩表现和可变收入多少直接挂钩,但上限封顶

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不同奖金发放方法有不同设计重点

阶 奖金 梯 100% 型
目标

线 奖金 性 100% 型
目标

奖金
阶 梯 100%





目标



奖金

S 100% 线 型
目标

优点

缺点

?提供强有力的动力达 到目标

可能达 到目标
可能达 到目标

?单提供动力超过完成 目标 ?很公平

?当明显不能或已超 过目标后,不产生 任可动力 ?可能不公平
?不能提供强有力的 动力

可能达 到目标

?提供强有力的动力去 完成每一个阶梯的任 务,同时在每个阶梯 之间提供陡性型动力

?设计不如S线型灵活

可能达 到目标

?提供强有力的动力 ?可根据要求改变S线型 形状

?设计很复杂 ?可能需要计算机辅 助

设计重点 ? 选择合理的目标 ? 当没有完作任务 时如何处理奖金? ? 选择什么样的奖 金类型? ? 奖金是否封顶?
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企业需要明确其薪酬在市场中的定位

700,000

600,000 500,000 400,000

市场高位 市场中位

300,000 RMB 基本年薪 200,000

市场低位

100,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
岗位等级

公司在市场中的位置

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整体薪酬体系分成不同的级别,对应不同的岗位评 估得分

分数段 岗位数量 级别

岗位评估 >400

1

VII

得分

300-400

2

VI

200-300

7

V

150-200

10

IV

130-150

8

III

100-130

27

II

不同级别的范围对

应不同的薪酬范围

<100

7

I

岗位序列 总经理

副总经理

首席技术官

部门经理

主管II

主管I

专业人员

文员

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每个管理等级拥有不同的薪酬带宽

最小值 中位值 最大值 级别宽幅

113900 130900 148000 30%

131000 150600 170300 30%

145700 174800 203900 40%

170800 213500 256200 50%

218700 284300 349900 60%

252800 341200 429700 70%
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在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加 以区分
? 根据员工的能力素质 绩效直接决定其所在 理级
? 在同一管理级中,根 员工服务年限、学历 对企业的贡献不同有 应的递升区间,把薪 范围划分为8级区间
? 当员工的表现达到提 到上一级标准时,工 的基础中位值也提高
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每个岗位由于能力素质要求不同,具有不同的打分 权重
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薪酬的一个依据因素是能力素质… 岗位的能力素质需求将影响岗位工资
? 岗位工资取决于岗位重要性价值 ? 在对岗位重要性价值进行评估时,能力素质是需要考虑的一个方面
员工自身的能力素质将影响其获得的奖金
? 奖金取决于员工绩效考核的结果 ? 在对员工绩效进行考核时,将会考虑员工的能力素质和工作的完成情况
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…另一个是总体的绩效水平

公司绩效 部门绩效 个人绩效

总体绩效

个人薪酬

? 绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度,反映了员工在岗位上的业绩表现 ? 而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现,直接或间接关系公司的生存和发展 ? 不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和
努力达到的方向

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企业可考虑多种薪酬激励方式结合

薪酬、奖励

薪酬

短期

长期

固定

浮动

行政专业 年终薪金 不同地区

薪金级别 调整

薪金级别

设制

落实到部 门
落实到个 人

长期 薪酬
住公 养 房司 老
股金 票

奖励

表彰

升降职

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IV. 毕博项目实践经验
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金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:国内十大商业银行之一
项目背景:
? 该客户拥有较为完善的绩效考评体系,但考评效果不尽人意,与薪酬的挂钩方式繁琐,激励作用 ;同时人力资源管理的其他几大块管理工作较不完善;聘请毕博咨询进行一期人力资源管理诊断
解决方案
我们主要为客户提供了如下的诊断: ? 结合企业性质,全面考察人力资源管理现状,包括: - 在总部和多家分行进行访谈,了解各方领导员工意见; - 考察人力资源管理重点业务流程及管理模式,尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理; ? 为客户提供全面诊断分析,并提供过渡改进建议; ? 提供新的管理思路,并对高层领导进行人力资源管理新理念的培训。
项目成果:
客户通过本项目的实施,获得如下收益: ? 找出管理中的本质弊病,并为二期设计和实施工作提供平台。
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金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:国内四大国有银行之一
项目背景:
? 该客户拥有国内银行业内较为完善的管理体系,但现有人力资源不能适应管理需要,尤其具有对 管理人员进行财务、人力资源等管理知识培训的需要,以达到提高中高级管理人员水平,应对入 的需要。
解决方案
我们主要为客户提供了如下的服务: ? 为客户各分行行长提供培训,探讨管理过程中出现的问题和解决方法。
项目成果:
客户通过本项目的实施,获得如下收益: ? 提高中高级管理人员在财务、人力资源等方面的管理水平; ? 发现管理过程中存在的问题并得出可行的解决方案。
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金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:国内十大商业银行之一
项目背景:
? 该客户面对入世后来自国外银行的挑战,继续提高财务管理水平,建立核心竞争力,因此聘请毕 咨询为其提供关于财务管理知识的培训服务。
解决方案
我们主要为客户提供了如下的诊断: ? 为客户提供关于财务管理的培训。
项目成果:
客户通过本项目的实施,获得如下收益: ? 提升对财务管理的认识,发现财务管理工作中存在的问题; ? 针对财务管理工作中存在的问题,得出解决初步方案。
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金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:国内四大国有银行之一
项目背景:
? 该客户为国内四大国有银行之一,聘请毕博管理咨询为其提供咨询和培训服务。
解决方案
我们主要为客户提供了如下的诊断: ? 为客户提供Peoplesoft实施服务。
项目成果:
客户通过本项目的实施,获得如下收益: ? 通过将企业的知识、技术资源与战略目标结合 ? 改善了企业经营绩效,提高了运行效率。
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金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:中央金融工委
项目背景:
? 该客户在财务管理、人力资源管理方面有不完善之处,希望通过聘请毕博管理为其提供培训服务 国际先进的财务管理和人力资源管理方法的理解,改善目前的管理状况。
解决方案
我们主要为客户提供了如下的诊断: ? 为客户提供关于财务管理培训; ? 为客户提供人力资源管理的培训。
项目成果:
客户通过本项目的实施,获得如下收益: ? 与国际先进的财务管理和人力资源管理方法进行对比,找出现在管理过程中可以进行改善之处。
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金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:英国某知名银行
项目背景:
该客户为英国传统商业银行之一。
解决方案:
我们主要为客户提供了如下的解决方案: ? 对客户的人力资源战略定位和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估; ? 部门绩效管理体系和分配制度设计; ? 个人考核、薪酬和激励机制设计: - 岗位职责说明和岗位评估 - 个人绩效管理体系的建立 - 员工薪酬体系设计
项目成果: 客户通过本项目的实施,获得如下收益:
? 完善公司人力资源和绩效薪酬体系,制定部门的关键绩效考评指标,优化了部门分配方案。
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金融行业人力资源管理相关经验

客户名称:马来西亚某知名商业银行

项目背景:

该客户为马来西亚新兴知名商业银行之一,在东南亚地区有较高的业务知名度, 但是随着规模扩张, 资源部逐渐无法应对日益膨胀的员工管理,管理效率下降。客户聘请毕博咨询进行人力资源部门工作

解决方案:

我们主要为客户提供了如下的解决方案: ? 对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估; ? 为客户制定人力资源、薪酬福利战略; ? 为客户进行人力资源管理流程的设计; ? 支持客户完成人力资源配套系统的实施;

项目成果: 客户通过本项目的实施,获得如下收益:
? 明确公司人力资源战略; ? 完善公司的人力资源管理流程; ? 制定了人力资源配套系统的实施方案。

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金融行业人力资源管理相关经验

客户名称:国内某知名大券商

项目背景:

为应对国内券商日益激烈的市场竞争环境,客户希望在保持和进一步扩展市场份额、防止客户流失的 对内部优化人力资源管理,设计合理的绩效管理制度,激励并提升员工服务能力和意识,从而提升内 力;该公司聘请毕博咨询(原毕马威管理咨询)进行人力资源战略定位和绩效薪酬体系设计。

解决方案

我们主要为客户提供了如下的解决方案: ? 部门绩效管理体系和分配制度设计: - 优化公司和部门的一级绩效管理体系; - 一级部门分配方案。 ? 个人考核、薪酬和激励机制设计: - 岗位职责说明和岗位评估; - 总公司岗位人员定岗建议; - 总公司能力素质模型的分析与建立; - 总公司员工个人绩效管理体系的建立; - 总公司员工薪酬(包括基本工资,津贴和浮动奖金)和非现金福利体系设计; - 总公司员工职业生涯发展规划体系建设。

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金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:国内某知名大券商(续)
项目成果: 客户通过本项目的实施,获得如下收益:
? 完善公司和部门的关键绩效考评指标,编制公司和部门平衡分数卡手册,优化了部门分配方案; ? 完善了总公司各部门总经理以上的、包括公司高级管理人员在内的岗位进行岗位职责描述,同时
客户各部门相关人员提供岗位分析与职责描述、能力素质模型的专题培训,从本源上帮助企业员 理解绩效考评和薪酬的意义,提高员工积极性,提高工作效率; ? 通过帮助客户进行员工职业生涯设计和绩效考评及薪酬体系设计,帮助企业吸引和培养优秀人才 通过提升人才竞争力,增强企业竞争力的要求。
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金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:国内某券商
项目背景:
? 该券商规模较小,创新意识较强,但是管理流程较不规范,绩效考评和薪酬制度较不合理,影响 作热情。客户聘请毕博咨询为其规范人力资源管理流程,完善绩效薪酬制度;
解决方案
我们主要为客户提供了如下的解决方案: ? 在企业战略和全面预算管理流程基础上,完善人力资源计划流程; ? 重新设计招聘任用、培训、绩效评估、报酬晋升流程,编制手册; ? 设计员工能力素质模型,并编制流程和手册,与人力资源管理四大职能统一; ? 平衡分数卡及绩效指标设计,薪酬制度挂钩。
项目成果:
客户通过本项目的实施,获得如下收益: ? 完善企业人力资源管理流程,引进能力素质模型对员工进行绩效考评,完善公司薪酬体系
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金融行业人力资源管理相关经验

客户名称:国内某证券交易所

项目背景:
? 为摆脱传统企业的人事管理模式,该客户聘请毕博咨询进行人力资源诊断分析,并与全球最佳实 竿比较。

解决方案
我们主要为客户提供了如下的服务: ? 进行人力资源管理现状评估 ? 基于毕博咨询全球最佳实务库中的人力资源篇,重点对人力资源发展战略、能力素质模型设计、 置、人员培训、薪酬及激励机制、以及绩效管理等多个方面进行了分析; ? 与客户管理现状进行标竿比较,并提出改进建议。

项目成果:

客户通过本项目的实施,获得如下收益:

? 结合现行人力资源管理的本质弊病,更好地借鉴国际先进的人力资源管理经验,为未来国际化的

略提供人力资源保障。

Page 34

金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:美国某知名券商
项目背景:
该客户为美国大型综合券商之一。
解决方案:
我们主要为客户提供了如下的解决方案: ? 对客户的人力资源战略定位、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估; ? 基于对客户现状的分析进行部门绩效管理体系和分配制度设计; ? 个人考核、薪酬和激励机制设计: - 能力素质模型的分析与建立 - 个人绩效管理体系的建立 - 员工薪酬体系设计
项目成果:
客户通过本项目的实施,获得如下收益: ? 明确公司人力资源定位,完善公司人力资源和绩效薪酬体系,制定部门的关键绩效考评指标。
Page 35

金融行业人力资源管理相关经验
客户名称:欧洲某知名保险公司
项目背景:
该客户为欧洲前五大保险公司之一。
解决方案:
我们主要为客户提供了如下的解决方案: ? 对客户的人力资源部门的运行模式、人力资源现状和绩效薪酬体系进行客观地分析和评估; ? 基于对客户现状的分析进行人力资源政策的完善; ? 进行部门绩效管理体系和分配制度设计; ? 个人考核、薪酬和激励机制设计;
项目成果:
客户通过本项目的实施,获得如下收益: ? 完善公司人力资源政策,设计公司人力资源和绩效薪酬体系,提升人力资源管理水平; ? 完成部门绩效管理体系和分配制度设计,优化公司和部门的绩效管理体系和部门分配方案。
Page 36

?

1、用爱心来做事,用感恩的心做 人。

?

2、人永远在追求快乐,永远在逃 避痛苦 。

?

3、有多大的思想,才有多大的能 量。

?

4、人的能量=思想+行动速度的 平方。

?

5、励志是给人快乐,激励是给人 痛苦。

?

6、成功者绝不给自己软弱的借口 。

?

7、你只有一定要,才一定会得到 。

?

8、决心是成功的开始。

?

9、当你没有借口的那一刻,就是 你成功 的开始 。

?

10、命运是可以改变的。

?

11、成功者绝不放弃。

?

12、成功永远属于马上行动的人 。

?

13、下定决心一定要,才是成功 的关键 。

?

14、成功等于目标,其他都是这 句话的 注解。

?

15、成功是一个过程,并不是一 个结果 。

?

16、成功者学习别人的经验,一 般人学 习自己 的经验 。

?

17、只有第一名可以教你如何成 为第一 名。

?

18、学习需要有计划。

?

19、完全照成功者的方法来执行 。

?

20、九十九次的理论不如一次的 行动来 得实际 。

?

21、一个胜利者不会放弃,而一 个放弃 者永远 不会胜 利。

?

22、信心、毅力、勇气三者具备 ,则天 下没有 做不成 的事。

?

23、如果你想得到,你就会得到,你 所需要 付出的 只是行 动。

?

24、一个缺口的杯子,如果换一 个角度 看它, 它仍然 是圆的 。

?

25、对于每一个不利条件,都会 存在与 之相对 应的有 利条件 。

?

26、一个人的快乐,不是因为他 拥有的 多,而 是他计 较的少 。

?

27、世间成事,不求其绝对圆满 ,留一 份不足 ,可得 无限美 好。

?

28记住:你是你生命的船长;走 自己的 路,何 必在乎 其它。

?

29、你要做多大的事情,就该承 受多大 的压力 。

?

30、如果你相信自己,你可以做 任何事 。

?

31、天空黑暗到一定程度,星辰 就会熠 熠生辉 。

?

32、时间顺流而下,生活逆水行 舟。

?

33、生活充满了选择,而生活的 态度就 是一切 。

?

34、人各有志,自己的路自己走 。

?

35、别人的话只能作为一种参考 ,是不 能左右 自己的 。

?

36、成功来自使我们成功的信念 。

?

37、相互了解是朋友,相互理解 是知己 。

?

38、没有所谓失败,除非你不再 尝试。

?

39、有时可能别人不在乎你,但 你不能 不在乎 自己。

?

40、你必须成功,因为你不能失 败。

?

41、羡慕别人得到的,不如珍惜 自己拥 有的。

?

42、喜欢一个人,就该让他(她 )快乐 。

?

43、别把生活当作游戏,谁游戏 人生, 生活就 惩罚谁 ,这不 是劝诫 ,而是- -规则 !

?

44、你要求的次数愈多,你就越 容易得 到你要 的东西 ,而且 连带地 也会得 到更多 乐趣。

?

45、把气愤的心境转化为柔和, 把柔和 的心境 转化为 爱,如 此,这 个世间 将更加 完美。

?

46、一份耕耘,一份收获,付出 就有回 报永不 遭遇过 失败, 因我所 碰到的 都是暂 时的挫 折。

?

47、心如镜,虽外景不断变化, 镜面却 不会转 动,这 就是一 颗平常 心,能 够景转 而心不 转。

?

48、每件事情都必须有一个期限 ,否则 ,大多 数人都 会有多 少时间 就花掉 多少时 间。

?

49、人,其实不需要太多的东西 ,只要 健康地 活着, 真诚地 爱着, 也不失 为一种 富有。

?

50、生命之长短殊不重要,只要 你活得 快乐, 在有生 之年做 些有意 义的事 ,便已 足够。

?

51、活在忙与闲的两种境界里, 才能俯 仰自得 ,享受 生活的 乐趣, 成就人 生的意 义。

?

52、一个从来没有失败过的人, 必然是 一个从 未尝试 过什么 的人。

?

53、待人退一步,爱人宽一寸, 人生自 然活得 很快乐 。

?

54、经验不是发生在一个人身上 的事件 ,而是 一个人 如何看 待发生 在他身 上的事 。

?

55、加倍努力,证明你想要的不 是空中 楼阁。 胜利是 在多次 失败之 后才姗 姗而来 。



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